濱南采油廠(chǎng)改革

 濱南采油廠(chǎng)改革

2015年4月27日，是濱南采油廠(chǎng)發(fā)展史上的一個(gè)重要節點(diǎn)。當天，新成立的9個(gè)采油管理區掛牌，運行了近半個(gè)世紀的“廠(chǎng)—礦—隊”三級管理模式成為歷史。至此，濱南廠(chǎng)成為老采油廠(chǎng)中**個(gè)完成油公司體制改革的單位。目前運行順暢，員工隊伍穩定。

    而此時(shí)，距離油田提出油公司改革僅有不到兩年的時(shí)間。眾多的東部老采油廠(chǎng)中，為什么是濱南廠(chǎng)**個(gè)完成了改革？改革過(guò)程中他們有著(zhù)怎樣的抉擇？
 濱南采油廠(chǎng)改革
    主動(dòng)改，解決現實(shí)矛盾的自我探索
 
    說(shuō)起油公司改革的迅速推進(jìn)，濱南采油廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)陳新勝認為順理成章：有基礎、有意愿、有客觀(guān)需要。
    從2000年開(kāi)始，濱南廠(chǎng)實(shí)現了連續15年增產(chǎn)，生產(chǎn)規模越來(lái)越大，人員卻在逐年減少：濱南廠(chǎng)每年正常退休150人左右，但是只能得到10余人的補充。
這樣的矛盾在偏遠的基層隊更加突出。原濱南采油101隊管理的油井規模較大，而由于人員補充不及時(shí)，有的班組甚至沒(méi)有男職工，連油井調平衡都無(wú)法及時(shí)進(jìn)行。
    傳統運行模式難以適應生產(chǎn)運行的現實(shí)矛盾，這就要求他們必須做出一些改變。于是，早在集團公司提出對上游板塊**啟動(dòng)油公司體制機制建設工作之前，他們就開(kāi)始在內部進(jìn)行了一些滿(mǎn)足自身需要的探索。
    101隊自發(fā)改變原來(lái)的運行方式，把臨近的班組進(jìn)行合并，成立“大班組”。一方面解決了小班組人員少、單打獨斗、工作量不平衡等問(wèn)題；另一方面班組總數相對減少，減少了管理幅度，降低了管理難度，提升了管理效率。
    大班組的方式在濱南廠(chǎng)其他礦得到迅速推廣，采油班組從原來(lái)的175個(gè)整合到74個(gè)。
    采油系統的資源整合優(yōu)化給其他系統的基層單位帶來(lái)了觸動(dòng)。集輸系統也在對傳統運行模式進(jìn)行改造，將坐班制改為專(zhuān)業(yè)化巡檢制，減少崗位和班組，將人員充實(shí)到采油一線(xiàn)。
    在采油廠(chǎng)層面，他們將管桿轉運等非主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，車(chē)輛加油業(yè)務(wù)也實(shí)現社會(huì )化。
    陳新勝說(shuō)，一系列自發(fā)的在組織機構和資源整合等方面的探索緩解了矛盾，使得采油廠(chǎng)運行順暢，勞動(dòng)效率得到提高。他認為，應對現實(shí)難題而進(jìn)行的自發(fā)探索，成為他們能夠迅速推進(jìn)油公司體制建設的基礎。
 濱南采油廠(chǎng)改革
    堅決改，邁開(kāi)步子早改早受益
 
    一年前，作為油田油公司建設的試點(diǎn)單位，濱南廠(chǎng)還在“積極探索、穩步推進(jìn)”的策略下尋找著(zhù)符合自身實(shí)際的改革方案。
    一年后，出乎很多人的意料，濱南廠(chǎng)成為油田**家完成體制改革的采油廠(chǎng)。從摸索走到快速完成，是什么讓改革推進(jìn)得如此迅速？
    這得益于濱南廠(chǎng)領(lǐng)導班子在探索改革的實(shí)踐中形成的共識：早改早受益，早改少波動(dòng)。
    涉及改革，總不會(huì )是風(fēng)平浪靜的。對此，王汝泉有著(zhù)切身體會(huì )。雖然有著(zhù)充分的心理準備，但這次涉及全廠(chǎng)的體制機制改革依然讓人感到壓力巨大。作為濱南廠(chǎng)副總經(jīng)濟師、經(jīng)營(yíng)管理科科長(cháng)，王汝泉參與了多次內部改革。他說(shuō)，在具體措施出臺之前，改革總是伴隨著(zhù)各種猜測、分析、議論，難免會(huì )帶來(lái)隊伍情緒的起伏波動(dòng)。
    會(huì )不會(huì )損害基層員工利益？會(huì )不會(huì )借管理區成立提拔一批科級干部？員工的熱議反映出對改革的擔憂(yōu)與期盼。改革試點(diǎn)區就是落地的**只“靴子”，大家都在等著(zhù)**只“靴子”什么時(shí)候落地。在此期間，干部員工的精氣神，事關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，事關(guān)**生產(chǎn)。
    出于自身改革的迫切感、隊伍穩定的需要，濱南廠(chǎng)更加堅定了改革的信念。他們以“減少過(guò)渡期、減少上下博弈、減少單打獨斗、減輕基層負擔”為原則對油公司體制改革進(jìn)行了**提速。
    該廠(chǎng)領(lǐng)導深入基層解疑釋惑，讓廣大干部員工明白，改革不是改給誰(shuí)看的，而是自身發(fā)展需要，使干部員工形成合理心理預期。廠(chǎng)領(lǐng)導組織各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行多次調研，每月至少召開(kāi)1次油公司建設專(zhuān)題會(huì )議，每周一運行，方案從起草到實(shí)施，經(jīng)過(guò)數十次優(yōu)化完善。
    在*終的調整中，他們沒(méi)有提拔一名科級干部，也未增加一名管理干部，一些機關(guān)干部還在改革中走進(jìn)基層任職。
    從實(shí)際效果來(lái)看，該廠(chǎng)管理層級得到壓減，機關(guān)科室部門(mén)也減少了，但是員工的利益并沒(méi)有受到影響。他們用快速而穩妥的行動(dòng)，讓員工體會(huì )到改革是為了更好地發(fā)展而不是為了改革而改革。
 濱南采油廠(chǎng)改革
    持續改，穿新鞋走新路
 
    宗萬(wàn)春，原濱南廠(chǎng)采油二礦201隊副隊長(cháng)。在實(shí)施扁平化改造后，他成為68個(gè)專(zhuān)業(yè)化站的一名站長(cháng)。他說(shuō)，自己由過(guò)去的基層管理者變?yōu)槟壳皥绦胸熑蔚闹黧w人，管理幅度也小了，運行節奏比原來(lái)快。
    采油管理五區經(jīng)理王亞洲有著(zhù)相同的感受。以前作為礦長(cháng)他管理著(zhù)600余口油水井，現在只有305口井，而且特車(chē)、維修等隊伍從原采油礦剝離，管理的范圍小了，更加專(zhuān)業(yè)。管理區機關(guān)人員只有38人，自己直接面對一線(xiàn)，減少了中間環(huán)節，有利于精細管理，基礎工作更加扎實(shí)。
    實(shí)際的運行讓干部員工享受到了改革紅利，但一些問(wèn)題同時(shí)顯現：內部市場(chǎng)如何結算？基層的諸多資料怎么辦？甚至具體到給專(zhuān)業(yè)化站發(fā)放的水放在哪里？
    王亞洲認為，傳統的運行模式已經(jīng)存在多年，改革之后肯定有諸多的不適應。他說(shuō)：“如果改革后沒(méi)有遇到一點(diǎn)問(wèn)題，那只能說(shuō)明改革沒(méi)有改到深處、沒(méi)有觸及痛處?！睘I南采油廠(chǎng)改革
    采油廠(chǎng)領(lǐng)導清楚地認識到，完成體制調整只是改革這盤(pán)“棋”走完了**步，更艱巨的工作還在后面，那就是配套機制建設，理順內部運行。如果機制配套不到位，就等于是穿新鞋走老路。
    *近，王汝泉圍繞著(zhù)薪酬體系配套的工作忙得不可開(kāi)交。薪酬體系關(guān)系到每名干部員工，在做方案時(shí)慎之又慎。他們已經(jīng)編制了十多套方案，尋找*佳方案，維護每一名員工的利益。濱南廠(chǎng)也成為油田**開(kāi)展全廠(chǎng)性配套薪酬優(yōu)化的試點(diǎn)單位。
    目前，該廠(chǎng)正在積極配套完善符合油公司建設的內部市場(chǎng)運行、績(jì)效考核激勵辦法等機制?！坝龅絾?wèn)題，解決問(wèn)題?！标愋聞俦硎?。開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，濱南廠(chǎng)既然有決心、有魄力完成油公司體制調整，也有信心推進(jìn)機制建設、理順經(jīng)濟關(guān)系，打造油公司體制機制建設的樣板。